DIP下医院绩效管理必须进行三大改变

DIP即将全面实施,一些先行试点城市,如71个国家试点城市,以及2022年以来众多的省试点城市,这些城市的医院,已经开始感受到了DIP带来的冲击。面对DIP付费改革,医院除了积极适应DIP付费规则,在医院绩效层面同样需要进行三大改变。

在当前大多数基层医院,大部分还是受按项目付费下多劳多得的影响,来进行职系、科室、岗位的价值定位。然而,DIP付费改革后,不仅对临床科室的价值定位需要重新审视,即使行后科室是否要重新定位,也需要基于医院实际进行讨论。

以收入为导向的管理思路下,一般情况下,临床科室哪些收入多,哪些科室的绩效水平就相对较高。但DIP付费,更大的考量却是有效结余,即医保标准费用减去实际成本下的结余,如果一个科室盲目高收入,反而有可能是亏损最严重的科室。因此,对于临床科室的价值定位需要从结余、CMI、服务量等层面进行判断。

与此同时,行后科室和一些主管院领导可能也面临同样的价值定位问题,在新的医保付费模式下,对行后职能科室的要求,专业性越来越高,协同性越来越强,哪些部门应该成为更高梯队进行定位和考核,是需要院领导基于医院实际进行思考的问题。

公立医院内部绩效管理自上世纪八十年代以来,不同医院经历着不同的管理,但大多以收支结余为主,部分医院基于市场引导或管理提升需求,进行过项目点数法、或积分法的改革,但其核算方法的核心还是按照多劳多得、技术含量作为基本思路进行的。

然而,在DIP实施后,医院各科室的绩效导向,特别是关乎医保结算的临床科室的绩效导向,发生了质的变化,必然需要在核算层面进行调整。如果依然由传统绩效进行激励,即使当前医院或科室不亏损,也势必会在将来迎来亏损。

而DIP下的临床科室核算,关键点在哪里?我们认为,需要关注三个关键绩效版块,一是DIP效益绩效,这里面要关注的是服务量、科室CMI、时间消耗指数、费用消耗指数等,这些都是对效益产生着直接的影响。其次是DIP成本绩效,即医院希望在DIP下取得有效结余,就必须在成本管理方面抓实,这里面涉及医保付费(月度预算基础上)、科室收账费用、科室全成本或可控成本等,通过以上指标的设计,提升科室的有效结余。第三是工作量绩效,基于不同医院DIP实际进度,可以选择通用项目点数和科室核心项目点数开展传统工作量核算。

DIP管理指标有哪些?从国家和各省省二级以上医院基于DRG绩效分析报告来看,大大小小的指标有100多个,这里面通过梳理,有入组率、医疗服务能力、医疗质量指标、医疗安全指标、疑难病例治疗能力、外科服务能力等几大类。

这么多指标如何管理?相信很多院领导猛地一看,都会很懵。这些指标其实可以从绩效管理角度分为核算类、考核类、单项奖罚类、监测管理类指标,如第二部分在介绍核算管理时,提到的科室CMI、时间消耗指数、费用消耗指数等,都可以直接纳入科室绩效核算。

而考核类指标则要基于医院运营管理需要,如提升医院DRG排名、提升医院运营效益/运营效率、与国考结合、与医院评审结合等进行选择,同时基于不同科室实际情况选择常态指标和动态指标进行考核,最大程度提升关键指标的作用和价值。

对于一些对运营影响较大的、可直接考核到个人的指标,可以设置为DIP单项奖罚指标,在月度绩效中直接对准医师进行奖罚,如患者记账结余/有效结余、医保扣款、病案首页质量、中低风险死亡等。

总之,DIP实施后,医院绩效管理面临的问题绝不是简单地培训所能解决的。谁有能力在医保管理、绩效管理、成本管理等方面,全面、系统、快速、规范地提升,谁就拥有应对DIP付费改革最大的优势,能最大程度缩短改革带来的阵痛,更快走上健康发展的快车道!

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